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陳春花:數字化升級的底層邏輯

來源:用戶 莉莉莉莉... 收藏 編輯:王阿強
陳春花:數字化升級的底層邏輯

在個人的研究中,我最關心的是企業如何面向數字化。我發現非常多的企業可能已經在關注數字化了。但是,怎么去理解數字化,理解數字化對整個企業發展的影響,也許還需要進一步探討。這次跟各位討論的話題,就是在我過去7年來專注跟蹤23家企業的數字化轉型實踐中,看到的一些規律和發展內涵。

今天最重要的變化體現在哪些地方?

▼第一個變化,技術迭代的速度比我們想象得要快。很多人問我:“今天的企業跟以往企業相比,遇到的最大挑戰是什么?”坦白講,就是迭代的速度比我們想象得要快很多。迭代速度如此之快,怎么能夠幫助企業更好地發展,怎樣能很好地接受這一挑戰?這是我們每個人要關注的第一個變化。

▼第二個變化,今天幾乎每個行業都有跨界者來做顛覆。換個角度說,的確各個行業都被重新定義了。我們以前在討論行業邏輯時,可能比較關心的是產業的各種條件,產業整個供應鏈是什么樣子,整個顧客端的變化是什么樣的。

今天,所有產業中都加了一個東西,我們稱之為“數據”。能運用數據和把數據運用效率提得非常高的企業,在各個行業當中的價值都會得到提升。

在傳統零售業當中,沃爾瑪非常強大。今天,世界500強依然保持增長,排名靠前的還是沃爾瑪。在做零售的邏輯方面,沃爾瑪和亞馬遜完全不一樣。

我們今天再看整個出租車行業的變化,不用多說,每個人都已經深深地改變了自己出行的邏輯。以前認為擁有一輛車很重要,現在我們不需要擁有這輛車。原因是什么?整個數據改變使出行邏輯也在變。

餐飲行業也同樣在變。所以你會發現,所有的跨界產生的這種顛覆,讓我們跟以往完全不一樣,而且產生出來很多新東西。當企業把數據變成產業的構成要素時,這個行業邏輯就會被調整。

我現在正在認真地思考:老師會被怎樣調整?只要數據技術跟教學教育組合在一起,教師行業真的會被顛覆掉。

▼第三個變化,在發展中,到底哪些企業走得好。你會發現,能夠強強聯盟的生態構建企業,在今天發展得非常好。有朋友問我,怎么跟人家建立信任和構成這樣一種協同?我說,你先把自己做強。

今天,大家都會認為宏觀經濟挑戰非常大,可是你有沒有發現一個有意思的現象,即強者更強,兩極分化?大家馬上要做2019年年終總結了,我最近不斷看這些企業年終總體經營情況,很多企業在2019年增長強勁度比整個大環境要高10倍。

為什么他們可以如此增長?這是生態圈構建、強鏈接和協同的價值。這是第三個變化,這種變化意味著我們一定要找到協同的優勢,我們一定要能跟更多的人去做鏈接,才能在今天這種環境下抓住和創造機會。

▼第四個變化,在做制造業研究過程中,我覺得特別需要大家關注的變化,就是制造業為什么一定要打破邊界,一定能跟外部融合?

原因是消費端變了,這個是必須要接受的事實。如果看今天的消費主體,我們假設以80后、85后、90后作為消費主體時會發現,尤其從90后開始,他們是天生的“數字原住民”。

換個角度說,他們的生活都是用數字習慣構成的,這種數字習慣會讓消費端完全改變。當消費端完全改變了,要滿足他們的需求,你自己就得“革”自己的命。不是我的研究希望你做協同的改變,根本原因是消費端徹底變了。

來看一看整個管理邏輯。一開始,我們探討怎樣讓一個企業有更強的競爭力,福特是一個代表,它以大規模的流水線生產效率滿足了人們對汽車的渴求。福特當時對世界的貢獻,就是讓普通人也可以買得起汽車。

為什么福特可以做得到?因為它有能力讓生產滿足消費。福特在管理中用了泰勒的科學管理原理,把層級結構和流水線分工效率徹底改造,以大規模生產效率滿足消費需求。

隨著消費需求的變化,不僅僅滿足于每個人買得起汽車,更希望每個人買得起一輛又好又便宜的車。

這個由誰來完成?豐田。豐田站在消費端看,消費者不僅要買得起車,還應該買一輛好車,我們叫做“物美價廉”。豐田開始滿足這個需求,所以整個管理和整個市場到了第二個階段,我們稱之為“從市場看企業”。

“從市場看企業”的過程中,有兩個重要的代表模式:豐田制和直接定制的戴爾模式。這兩個模式的出現,帶來了一個巨大的增量——營銷導向帶來了更大可能范圍銷售的增長,我們也看到整個經濟因子拉動的速度非?。

我說的消費端變化,就是“數字時代原住民”的出現。他們不僅要求更好、更便宜的產品,還要求個性化、能體驗、隨時能拿到的好產品。消費端的要求變得更多了:要好、便宜、能夠體驗、滿足個性化,而且他們還要能參與這個過程。

數字帶來一個非常重要的變化,就是生產和消費的邊界融合了,人們既可以是生產者也可以是消費者,既是產品設計者也是產品共同的體驗者,這種改變給整個市場帶來了更大的可能性,這來源于協同的變革。

從生產變革、消費變革到協同變革,整個消費市場在一步又一步地貼近消費者個體的需求,這也是今天中國企業面臨的機會。中國企業有機會在數字化時代貢獻管理理論,原因是什么?就是在生產和消費的融合中,中國企業走得比較快。

陳春花:數字化升級的底層邏輯

關于海爾,大家可以從各個角度來評價它。但是有一點我們要接受——海爾在嘗試完成一件事:大規模制造企業如何完成個性化需求定制。如果這件事情成功了,中國有可能在企業管理史上貢獻出一個模式——海爾制。

從福特制、豐田制到海爾制,這是很有可能的。當然我也很希望我們再貢獻第二個,我們稱之為協同的一個價值創造可能性。請各位認真記住一件事——消費端的改變,使所有行業產業形成邏輯徹底變化了,你就必須接受這個調整才可以有機會,這是第四個變化。

▼第五個變化,涉及人,我們做組織研究最關心的還是人。我們以前在管理的整個邏輯中,關心的是組織目標如何有價值。

我們之所以認為協同是今天很重要的一個管理底層,是因為協同的底層邏輯更關心人的工作是如何有價值的,這是與之前的組織管理最大的區別。

為什么人的價值變得更重要?因為,今天個體太強大了。

陳春花:數字化升級的底層邏輯

從“2016年20家明星互聯網公司人才遷徙圖”發現,人就是跑動著的,從百度跑到阿里,從阿里跑到騰訊,從騰訊跑到其他公司,大家就是在轉。

為什么要轉呢?原因在于,我們需要接受一個非常重要的事情,就是個體在尋求自己價值創造的機會。這是必須接受的,不接受這一條,是沒有辦法跟強個體在一起的。我們還要進一步接受的是,今天的年輕人本身就是一個個獨立的個體。

最近在微信朋友圈流傳的信息讓我感興趣:60后的人,沒有離職這個概念;70后的人,討論為什么要離職;80后的人,討論什么原因會導致我離職;85后會說:“我不爽,就會離職”;90后:“領導不聽我的話,我就要離職!睆60后到90后,個體認知越來越強,這就是我們遇到的難題。

以上五個變化,讓我們看到在企業增長中,讓人們產生焦慮的其實是市場本身的變化,就是顧客的變化、技術帶來的影響以及人在其中作用的變化。

我們如果往前推,比如說推到10年前,這些都不是最重要的。但是,當我們來到2017年、2019年時會發現,影響自己企業真正增長的原因,實際上是你能不能真正理解由新主體構成的市場。

所以,要重新認識自己的消費者,千萬不要認為你在這個行業已經做了20年就懂得消費者。不會的,因為消費者變了。同時一定要理解今天的技術在其中起到的要素作用,特別是數字技術、信息技術在里面起的作用,其實是發生根本性的變化。

還有一個很重要的方面,就是你能不能跟強者在一起,你擁不擁有強個體。這三個成為企業成長中最重要的焦慮來源。

這些變化意味著我們要做出一些調整。做調整的根本原因是什么?你是不是真正理解數字化?我花了非常多的時間來理解它。我們一直在講進入數字化時代,要做數字化轉型。到底是不是真的理解了數字化?這是我們要共同回答的問題。

我很努力地去理解它,現實給了我很大的幫助。這是我們另外做的一個研究,就是我們要去理解為什么必須關心數字化。

首先,來看看現實中大家在做什么?梢愿嬖V各位,有88%的企業一定要將數字化轉入戰略,這是必須接受的第一個現實。

第二,是消費端。如今,在消費端做決定的不是你我,而是數字。比如,我們去吃飯,本來想好了吃什么,年輕人說你要不要上大眾點評看看,也許會有新發現。我就登錄上去,之后發現是大眾點評決定我們吃什么。

我們終于在線下見面了,我決定同朋友一起吃飯,因為不熟悉北京,肯定會打開大眾點評網,F在吃飯是由數據幫你做決定的,不是你自己,這就是變化。

在現實當中會發現,數據帶來的可能性比我們想象得要大。最近,很多人都在關心星巴克和瑞幸到底誰輸誰贏。很早的時候,學生就問過我,您看好瑞幸咖啡嗎?你覺得小藍杯會怎么樣?

當時瑞幸還沒有上市,我的回答非常簡單,我們就關心三件事情,看他做得好不好:

第一,能不能重組咖啡的產業鏈,讓效率更高、成本更低;

第二,能不能讓顧客感受到自己咖啡的價值跟其他的咖啡不一樣;

第三,能不能讓自己獲取顧客的速度超過組織擴張的速度。

星巴克當時成功是因為它給了我們工作空間、生活空間以外的第三空間。所以,它主要賣的不是咖啡,賣的是第三空間——在你的家和工作場所之外,再給你一個可以待的地方。

瑞幸來了。瑞幸給我們一個無限空間,隨時隨地都可以拿到咖啡,與星巴克相比,這是兩個完全不同的邏輯,這個不同的邏輯是由數字技術改造的消費方式決定的。

如果沒有這套數字技術,很難想象會有今天的無限消費場景。在今天的會議現場,假設你想要一杯咖啡,如果由大會主辦方來提供,你可能需要自己跑出去倒。如果直接點瑞幸咖啡,就可送到現場,這叫無限場景。技術帶來的變化是事實,我先不講道理,只是敘述事實,我們不得不接受數字帶來的所有變化。

數字技術帶來根本性變化,其實就是你的價值活動空間擴展了。這是為什么數字技術比以往技術發展得更快的原因,讓整個企業、整個產業轉向顧客價值,圍繞顧客發生所有的事情,這也是消費者為什么會喜歡它的原因。

雙十一又來了,很多人都會預估雙十一數據。我告訴各位,根本不用預估,為什么?因為這套技術可以讓更多的國家、更多的人、更多的生產商、更多的物流商在這一天不斷地創造新需求和價值。

我們都在做零售,你會發現動用技術和不動用技術,可管理的門店數量差異非常大,所以大家不得不接受這種現實,這種現實意味著我們必須理解數字化到底在說什么,我現在就告訴大家我的理解。

陳春花:數字化升級的底層邏輯

數字化的本質并不是變化,是變化速度。也就是說,你如果理解數字化,要理解它不是變化,是變化速度帶來的沖擊。不僅僅要變,還要加上一個變的速度。數字化最重要、跟以往不一樣的地方,在于改變了你對時間的理解。

20年前,有一個學生跑來找我說:“陳老師,我希望您能幫幫我!蔽覇査钠髽I有多大,他說只有兩億元左右。我說:“我不幫你了,你的規模不夠,不需要承受那么多管理理論,你承受得越多,成本越高,你就‘死’掉了,也把我‘傷’了,你學的東西都不用太多!

他說:“那您什么時候能幫我?”我說:“你15~20億元的時候再來找我!蔽覀儌z定好了。

15年后,這位南京的學生打電話給我:“老師,我買好機票要去見您了!蔽覇枺骸盀槭裁?”

他說:“我企業今年的銷售額就會過20億元,您說過20億元就來找您!蔽腋嬖V他:“不用來找我了,今天的規模不重要了,即便企業超過了20億元也不用找我!

因為,對今天來講,最重要的是什么?是能不能找到你跟顧客更多的協同關系,你的規模不重要。

他問我:“老師,什么重要?”我說:“你要告訴我,你跟誰合作,你怎么跟顧客在一起,你未來整體的驅動和員工的激勵怎么做,這個最重要!边@是個真實的故事。

這就是數字化帶來的最重要的改變。這種改變意味著三件事情徹底變了:

第一,產品生命周期變了,迭代速度更快;

第二,爭奪客戶窗口的時間會更短,就不再會有忠誠的顧客了;

第三,企業的生命周期變化了,會有企業斷崖式地跌下去,也會有企業倍數地快速增長,就是各位所說的“獨角獸”。

這是一個非常大的變化,我以前在講這個概念的時候,就給大家講農業時代、工業時代跟數字化時代的區別,用時間來講,講得最清楚。我自己在農業企業待的時間很長,今天很高興有很多農業領域的伙伴來到現場。

我們做農業跟任何行業都不太一樣的地方是生命資產。生命資產最大的特征是什么?就像今天豬肉很貴,鼓勵大家全部養豬,然后希望豬肉價格降下來,這是可能性很小的事情。

為什么?因為生命資產有時間概念,是打不破這個時間的,養豬需要那么長時間,養那么大規模就需要許多年,這就叫農業。農業時間是恒定的,我們打不碎它。如果說市場不好了,豬再養久一點,市場現在缺豬了,快速把豬養出來,這是不可能的。農業的根本是什么?是尊重生命和時間的規律,這是做農業的邏輯。

工業是什么?工業就是把時間的周期給調了,調成什么?時間就是生命,只要單位時間產出最高,在工業企業里你的競爭力就最強,這個叫“時間就是效率”。工業時間就是效率,要單位產出規模最高。

數字化時代時間是什么?記住,時間是當下。就是在現在你要做得最好,你就會有未來,現在和未來的時間差變短。通過時間的邏輯就能大概理解什么叫數字化。

數字化帶來的第四次產業革命,跟之前三次完全不一樣。原因在哪里?前三次工業革命只是解決機器的問題,電力革命、蒸汽機革命、汽車革命、計算機革命都是解決機器問題。

數字化時代解決人機革命的問題,叫人機協同。這一次開始要解決人的問題了,前面都是解決怎么幫人的問題,這一次直接解決人本身的問題,是第四次工業革命跟以往不太一樣的地方。

數字化對產業最大的價值是什么?它會把數字化的資源通過各種各樣的形式滲透到產業鏈的每一個環節,去做新產業組合,就像在線支付與快遞,這兩樣整合在零售里就產生了新零售。

這是一個新的產業組合,它出來的時候,幾乎所有的行業都被重新定義。這就是為什么會產生新的無限可能性,也是我希望大家理解數字協同、共生的根本原因。

我們該怎么做?我認為應該有幾個根本性改變:

第一個改變,從競爭邏輯轉向“共生邏輯”。過去三年,我跟廖老師聯合做的一個研究,陸續發表在《哈佛商業評論》上,這個課題就是專門研究數字化對戰略到底影響哪些方面。

我今天只講其中一個結論。數字化也就是工業時代跟數字時代,我們在戰略當中的底層邏輯有非常大的變化,這個變化最重要的是什么?在工業時代的時候主要是滿足顧客需求,其實就是做比較優勢。只要在行業內有比較優勢,你就會贏。所以,會有輸贏這個概念。

到數字化時代,一定要牢記一句話,現在不是滿足顧客需求,如果是滿足顧客需求,很多行業就供大于求。

現在是創造顧客需求,叫做創造顧客價值。創造顧客價值沒有辦法用比較優勢。其實,就是你要跟更多的人合作,才有可能去創造需求。當你跟更多的人合作創造需求時,就不是競爭的邏輯,而是共生的邏輯,因為你要尋求新的生長空間,這是要注意的變化。

這種變化意味著我們在戰略當中會發現好玩的事情,因為從戰略上通俗來講就是三個問題的答案:想做什么?能做什么?可做什么?

戰略基本上就這三個問題,

●你想做什么?指的是你的初心和夢想;

●你能做什么?指的是你擁有什么資源和能力;

●可做什么?是看你具備什么樣的產業條件。

陳春花:數字化升級的底層邏輯

數字化帶來了非常大的變化。

從消費端看,一定是以客戶為中心,想做什么?就是要對其賦予新的意義或者重新定義;

能做什么?不在于你有什么資源和能力,而是看你跟誰連接;

可做什么?就看你如何跨界,這是一個根本性的改變。

所以我說,如今規模已不重要。哪怕一個很小的企業,如果一開始做連接,同時在跨界,若賦予企業一個新定義,就可能會有一個爆發式的增長。

最具傳統經驗的手機廠商是摩托羅拉,為什么蘋果公司來了之后,所有人的手機全換了?把手機跟工作、智能設備來連接,手機就從通訊工具變成了智能終端,這樣的重新定義跨界了、連接了,做成了蘋果公司的生態系統,上面有非常多的開發商做應用,因此所有人的手機全換掉了。

你會看到,新興的行業因此產生。我們必須從競爭邏輯轉向共生邏輯,這是第一個改變。

我們看到一個例子,一家公司用9年的時間進入世界500強,在世界500強的歷史上是一個奇跡。這家公司為什么能做到?為什么用9年時間,就可以發展成如此大規模?原因是該公司做了一個連接平臺,無論從創新到開發完全都是連接。另外,其市值進入世界前10,市值就是對未來以及企業能走到未來的基本判斷。該公司做到的原因是決定自己做一個連接器,和更多的人去做共生。

第二個改變,組織內部從“分”到“合”。今天的管理,一定是從顧客端開始的,而不是從產品端開始。

為此,我提出了管理整體論和7個原理。華為強大的原因就是它的端到端概念,能到它的消費端、客戶端。你的起點是在客戶那里,組織邊界也必須到顧客那里。

對于整個成本的理解,對人、組織和效率的理解都不能局限于組織內部,必須是一個整體概念。在整體概念中,我們發現很多企業在做嘗試和創新,比如以更大的協同平臺產生集合效應的海爾,它認為每個人都可以成為創業者。

德勤在討論海爾的整個人力資源狀態時告訴大家,今天在整個人力資源生態的核心,就是你要超越企業邊界做管理,不能只是在自己企業內部做管理,你得有能力超越企業邊界,跟合作伙伴共生與協同。

第三個改變,是打造“共生型組織”。為什么要打造共生型組織?因為,需要你有能力構建一個基于顧客價值創造和跨領域的價值網。

雙十一就是一個共生的態勢,數以萬計的廠家、數以百萬的快遞小哥、數以億計的消費人群,在一天共生,產生巨大的消費額。

因此,我希望你能真的改變。怎么能夠做到共生?我提了出了四個境界的要求。首先得相信共生,我們共生的目的是為顧客創造價值,更重要的是有一套可以共同使用的技術平臺,不要在意自己,而是要在意整個生態價值完成。今天的很多新商業模型,比如雙十一、滴滴出行都屬于這樣的新商業模型。

第四個改變,獲得協同效益。技術和協同本身讓各個行業都在變,以前會想騰訊怎么做醫療?如今,可以用AI輔助,讓影像的精準度更高。

華為為什么沒有上市?如果它上市,市值應該近萬億元。原因是什么?因為它的5G技術可以跟所有產業協同。當它為千家萬戶提供協同的時候,這個空間一定變得非常大,這叫獲得協同效益。

做協同,第一件事情先打破你的邊界。你不能固守自己的邊界,企業邊界是什么?用科斯的交易理論,邊界就是在講把要素給你,人、錢、物都給你,組合起來,如果你的生產效率比別人高,生產成本比別人低,就有邊界了。

邊界取決于兩件事情,效率跟成本。換個角度說,企業有沒有能力給自己一個護城河,取決于企業的效率和成本。如果有能力做到效率比別人高,成本比別人低,你就可以有這個邊界。

數字化最大的不同就是它的組合效率和要素成本打破了這個邊界,它在外部組合的效率會更高。因此,生產和組織邊界就被調整,邊界必須融合,邊界模糊和跨界重組就是這個意思。沒有能力理解這一點,就做不到協同,這是第一個概念——企業邊界。

第二個概念,協同最大的挑戰是什么?是信任。如果沒有信任,就做不了協同。所以,在講共生、協同時,第二件事情就是要建立信任,我用了一個詞,叫基于契約的信任。

協同意味著你要跟更多陌生人合作,我們中國人不能把組織和協同做好的原因,就是我們很難建立起信任,尤其是很難和陌生人之間建立信任。如果你沒有能力建立這種信任,你就做不了協同。

我們回到一個點上,叫基于契約。怎么能基于契約做信任,我給了這些設計原則,對照一下,我們差距在哪里,所以這是需要大家理解的。

我之前受一本書的啟發,書名叫《信任》,副標題是“社會繁榮的基礎”。作者說,“一個社會繁榮基礎要靠信任”,他分析了不同的文化,得出一個結論:華人背景的文化,信任只能來源于家族或國家。我希望數字化來臨后,可以打破這個結論。

第三個,要做組織內的協同。得先把內部協同做了,才有機會做外部。內部協同最重要是什么?是確認角色跟責任的關系,以及個體的適應性行為。

我這里不舉太多的例子,就講一個我個人第二次空降到一家企業,帶領這家企業轉型面向數字化。迄今為止,今年是它業績最好、市值最高的一年,我們在六年前做的這個調整,當時我就預言,在第二個董事會任期時我們會走到自己的歷史最高點。我是前一個董事會任期的。

為什么可以這樣講?企業是從前一個董事會任期開始,做整個面向數字化轉型、所有戰略和組織的轉型,一個8萬人、596個分子公司的傳統農業企業,做這么大的戰略和組織轉型面向數字化,是非常困難的。

后來我跟他們講,我需要你學會一件事情,先對整個文化進行調整,在公司內部形成這樣一個習慣,即“有人負責我配合,沒人負責我負責”。這就是協同,是我們要的責任和對角色的認知。

陳春花:數字化升級的底層邏輯

不能從這個角度認識自己作為管理者的角色,就做不了協同!坝腥素撠熚遗浜,沒人負責我負責”,這是組織內的協同。

組織外的協同。在組織外的協同當中,我們面臨的挑戰是什么?就是我們能不能把價值變大。別人為什么愿意跟你協同,就是因為跟你在一起后,價值空間在變大。

并不是所有企業都有能力做協同,如果你不能擴大價值,就做不了協同。更具有挑戰性的一個部分是沒有主體,你是主體我也是主體,我們雙方是完全平等的,你是我的供應商,是我的合作伙伴,這是根本性改變。

要訓練自己的價值取向。怎么理解這個協同的價值取向?一定要回到誠、利、信、不爭,否則做不到協同。

陳春花:數字化升級的底層邏輯

最難的是管理者的變化。如果要做協同,就要形成一個有效的協同管理行為,我們可以借助軟件系統、工作系統來幫大家。但是,作為管理者,我們自己應該先做調整。

很多人沒有辦法做協同,原因是我們不欣賞別人,也不相信別人。只要不欣賞、不相信,就做不了協同。自己的特征要變化,要有協同行為培養。我們都很羨慕華為18萬人力出一孔,很重要的一點是什么?是他的授權信任、激勵激活,以及技術平臺。

最后,分享德魯克的一句話:“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身,而是依然用過去的邏輯在做事情”。

今天,在數字化的變化當中,最重要的是邏輯變化。我剛才反復說數字化的本質及數字化的特征,之所以討論共生和協同,就是因為這是數字化的底層邏輯。預祝大家在轉向數字化的過程當中找到更大的成長機會!

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